Cette volonté excessive d’agir est un phénomène auquel on est souvent confronté. Ce phénomène décrit un comportement, où des acteurs variés mènent de nombreuses activités non coordonnées et non planifiées. Etant donné que ces activités ne sont pas exécutées selon un objectif, elles ne peuvent logiquement mener au succès. 

Tout le monde en a déjà fait l’expérience : on repousse et on ajourne  volontiers les choses désagréables ou négatives. Il y a en effet toujours de la place dans notre agenda pour les affaires secondaires, alors qu’il n’y a pas ou très peu de créneaux disponibles pour les sujets certes désagréables, mais très importants.  

Faire preuve d’une trop grande humanité peut être préjudiciable à la résolution des problèmes. Bien souvent afin de ne pas détériorer une bonne ambiance, les conflits sont évités.  

Reconnaître les crises est une chose, définir des mesures pour les surmonter en est une autre. Apporter des idées et des pistes de solutions est déjà un premier pas dans la bonne direction. Cependant mettre les mesures en pratique est très difficile L’échec des turnarounds n’est pas dû au fait que le problème ne soit pas traité, mais au fait que l’implémentation des mesures n’est pas adéquate et suffisante. Des décisions sont prises, mais dès qu’une résistance apparaît, ces décisions sont modifiées ou diluées  jusqu’à ce que leurs effets ne soient plus efficaces.  

Un problème que nous rencontrons souvent comme consultants en temps de crise consiste à agir sur les causes plutôt que sur les symptômes.  Nous observons fréquemment  que le Management travaille principalement  à guérir les symptômes. Le chiffre d’affaires n’est pas suffisant ? Alors mettons la pression au service des ventes ! En fait, peut-être que la chute du chiffre d’affaires est le symptôme d’une ligne de produits vieillissante ? Dans ce cas-là, mettre en place des mesures pour augmenter les ventes peut avoir des effets « calmants » à court-terme. Mais le déclin, certes lent de l’entreprise, est déjà programmé d’avance.