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K&P France Conseil
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Confiance dans le Turnaround
Dans le cadre des processus du changement et ce jusqu’à la mise en place de la nouvelle structure, les salariés sont souvent dans une situation insatisfaisante. Que va-t-il arriver ? Que vais-je devenir ? Est-ce que mon job sera conservé ? Que vais-je faire désormais ? Ce sont toutes ces questions qui préoccupent les salariés.
Deux types de comportement peuvent être ainsi observés dans ce cas présent:
L’ hibernation
Je ne m’identifie plus avec l’entreprise, j’exécute seulement mon travail en fonction des consignes, je suis partiellement les instructions de mon supérieur etc…
Agitation stratégique
La journée se caractérise par une volonté excessive d’agir. Des projets sont créés. On veut s’impliquer à tous les niveaux pour apparaître sous un angle favorable. Ce qui compte ce n’est pas la qualité du travail mais faire son « show » devant la direction.
Ces deux exemples de comportements sont contreproductifs et peuvent mettre en danger les activités de l’entreprise.
Mais le business continue. Sans confiance dans ses propres capacités et dans celles de la ligne managériale, il y a alors de grandes chances de ne pas surmonter la crise. En tant que chef d’entreprise, vous devez faire face à ce problème. Vous êtes responsable de la situation telle qu’elle est. Avez-vous suivi une mauvaise stratégie ? Avez-vous perçu certains signaux trop tardivement ? Avez-vous pris de mauvaises décisions ? En effet, vous avez certainement une part de responsabilité dans la situation actuelle.
Si vous ne réussissez pas à rassembler les hommes autour de vous, et à leur donner le sentiment que le turnaround se fera avec vous ; cela risque d’être très difficile de générer de la productivité ! Prenez du temps pour vous reconnecter à votre environnement.
L’aperçu ci-après vous clarifie à nouveau quels sont les dangers culturels qui vous guettent dans le cadre de Turnarounds.
- Il n’existe aucune base commune de communication
- Il n’existe aucun système commun de valeurs
- Il n’existe aucune conscience et perception communes des problèmes
- Les incertitudes variées ne sont plus acceptables
- Les éléments chronologiques et temporels ne sont pas assez pris en considération (changements initiés trop tôt, trop tard ou trop rapidement).
D’un point de vue culturel, certains principes sont à considérer dans le cadre de Turnarounds.
- Ne pas mettre la lumière seulement sur les cadres dirigeants mais aussi sur les salariés !
- Pas de séparation entre les faits qualitatifs, dits « softs » et les faits quantitatifs dit « hards », c’est la combinaison qui est décisive
- Le processus de sélection des cadres dirigeants et des salariés (qui doit partir et qui peut rester) est très important, et se doit d’être transparent.
- Les concepts d’information et de communication sont essentiels
- Un management clair de projet est nécessaire.
- Les règles du jeu du changement doivent être claires et suivies attentivement
- Vaincre les peurs est très important
- Nostalgie du temps passé, mais acceptance et reconnaissance pour la nouvelle donne
- Le lien avec la nouvelle organisation doit être créé
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